Co sprawia, że jesteś Szefem?

"Jako szef nie zaczynasz pracy z autorytetem na poziomie "0", zaczynasz od "-10".

Co sprawiło, że kierujesz innymi ludźmi? Byłaś/byłeś w czymś od nich lepsza/lepszy? Czy to jest przywilej, prawo, sukces czy katorga? Dawno temu wiele rzeczy spowodowało, że zacząłem odpowiadać za pracę innych – wtedy dużo starszych ode mnie, ktoś bardziej doświadczony powiedział mi: „Jako szef nie zaczynasz pracy z autorytetem na poziomie „0”, zaczynasz od „-10”.

Rodzaje autorytetów są tylko dwa: formalny i nieformalny.
W Twojej karierze managerskiej są rozdzielone cienką linią, którą dla podkreślenia istotności i przywołania historii XIX wiecznej bitwy na Krymie, pozwalam sobie nazwać: „czerwoną” *.

Wydajesz polecenia, stawiasz zadania, rozliczasz, karzesz, nagradzasz. Decydujesz o wielu więcej rzeczach niż tylko o pracy swoich ludzi. Musisz być świadoma/świadomy następujących mechanizmów:
– Twoje polecenia są wykonywane dlatego, że wydają się słuszne lub dlatego, że dysponujesz jakąś formą władzy,
– Zespół zgadza się z Tobą dlatego, że masz rację, lub dlatego że nikt nie śmie Ci zaprzeczyć,
– Nikt nie wytyka Twoich błędów, bo ich nie popełniasz, lub dlatego że tylko ty masz prawo oceniać innych,
– Łamiesz zasady (kodeks etyczny, dobre maniery), bo ty stanowisz prawo, lub  dlatego, że z racji swojego stanowiska możesz sobie na to pozwolić.

Pewnie, że lepiej myśleć o sobie: „jestem autorytetem, ludzie kochają  mnie i pójdą za mną w ogień”. Nie myśl tak.
To droga do poczucia własnej nieomylności i przekroczenia cienkiej czerwonej linii w stronę formalnej władzy. Poczucie mocy decydowania o losie innych wynaturza. Stąd syndrom strażnika z eksperymentu Zimbardo (kliknij, by dowiedzieć się więcej) . Każdy z nas ma w sobie gen kata, psychopaty. Często okoliczności zdecydują o tym, że zachowasz się w sposób, który mógłby wydawać Ci się niemożliwy.

Co może uratować nas, szefów i szefowe przed tą specyficzna formą demoralizacji, którą daje władza? Przed strefą mroku leżącą tuż za cienką czerwoną linią?

Autorefleksja.
Świadomość mechanizmu.
Nauka i wyciąganie wniosków.
Odrobina pokory.

Trudne? Tak, trudne. Nikt nie obiecywał Ci chyba, że szefowanie to zabawa?

Może nikt Ci tego nie mówił, ale szefowanie to tak na prawdę służba. To stwierdzenie wcale nie wywodzi się z nurtu: „miłość dla każdego”, czy też zahamowań managerskich umiejscowionych w niedorozwoju asertywności.Główna przesłanką jest efektywność Twojego zespołu, możliwość poprawy jego potencjału, czyli lepszych wyników w pracy w dłuższym czasie. Na krótką metę psychopata będzie skuteczny, jak wiadomo destrukcja nie potrzebuje czasu. Budowanie wartości jest zaś mozolne.Najlepszą metodą do osiągania dobrych wyników jest przestrzeganie głównego przykazania pracy z ludźmi: nie demotywuj!

Proste? Tak proste. Nie zawsze szefowanie musi być skomplikowane.

„Pewna kobieta zaprowadziła swego syna do Mahatmy Gandhiego. Ten zapytał się czego sobie życzy.
– Chciałabym, żebyś oduczył go jeść cukier – odpowiedziała kobieta.
– Przyprowadź chłopaka za dwa tygodnie – odpowiedział Gandhi.
Po dwóch tygodniach kobieta wraca z synem. Gandhi zwrócił się do chłopca i powiedział mu:
-Przestań jeść cukier.
Kobieta spojrzała na niego zdumiona i zapytała:
– Dlaczego musiały minąć dwa tygodnie, żebyś mu to powiedział?
– Dwa tygodnie temu ja sam jadłem cukier – odrzekł na to Gandhi.**

To jedna z wielu historii o człowieku znanym ze swej pokory. Potrzebna by przedstawić najdziwniejsze rozumienie zarządzania, które pomoże Ci trzymać się z daleka od cienkiej czerwonej linii.

Zapamiętaj, napisz sobie na kartce: Masz służyć swoim ludziom by wyzwalać ich potencjał.

Bartosz Zamirowski
napisz do autora: bz@bartoszzamirowski.com

* oczywiście, że jest jeszcze książka Jonesa o innej wojnie i znany film,
** cytowane za Magdalena Sękowska „Syndrom ‚ja wiem lepiej’, czyli dramat zamknięcia”

Zobacz także: