„Nie”: jak trudno, jak łatwo.

„Bycie na Tak”: poradnikowo wyeksploatowana forma stosunku do rzeczywistości zakładająca optymistyczne do niej nastawienie. W firmach jest też najczęściej występującym  modelem zachowania. Optymizm? Taki popularny? Niestety nie. Mowa o „byciu na tak” – w stosunku do przełożonych. Bez względu na okoliczności.

                                                „Największy samolot, Jumbo Jet Korean Air lot 801, 5 sierpnia 1997.                                                     Wystartował wieczorem z Seulu o czasie”.

Przeciwieństwem jest pozostawiona bezpańsko i uznana za przejaw problemów osobowościowych (w najlepszym razie konfliktowego charakteru) partykuła „nie”. Jej użycie to najtrudniejsza emocjonalnie postawa, często wręcz krańcowo niebezpieczna dla Ciebie jako podwładnej(ego). Z cała pewnością też najcenniejszy wkład w rozwój, jaki możesz zapewnić swojej firmie i sobie.

                                    „Wygląda na to, że pierwszy oficer szukał odpowiedniej formy, w jakiej                                                         powinien się zwrócić do kapitana. Ostatecznie chyba wyraził się                                                                                                                                   niezbyt precyzyjnie”.

Jak to? Mówienie „nie” ma być czymś tak wyjątkowym? W stosunku do podwładnych to takie banalne! Każdy manager wypowiadał je tyle razy, na wiele sposobów i jakoś nie było to strasznie kłopotliwe. Sprawa zmienia się diametralnie, kiedy relacja się odwraca, kiedy to my swojej szefowej/szefowi mamy powiedzieć: „Nie”, w takiej lub innej formie.

A czy w Twoim zespole panuje klimat otwartego wyrażania opinii? Jak jest w całej firmie?

Mocno zhierarchizowane organizacje, gdzie autorytet formalny jest podstawą posłuszeństwa, kierują się zawsze w tę samą stronę. Stają się niemal identycznie z punktu widzenia panującej w nich sytuacji społecznej. Sfera komunikacji jest niekończącą się grą pozorów. Z racji  braku możliwości wypowiedzenia swojego zdania pracownicy udają, że szanują swojego szefa, czy szefową. Ci zaś stopniowo coraz bardziej przypominają strażników niż managerów. Często jest tak, że ten specyficzny ton, atmosferę, moderuje osoba stojąca na szczycie hierarchii. Dlatego na niższych szczeblach zarządzania zaczyna się klonowanie najbardziej charakterystycznych cech liderki(a). Nie zawsze tych pozytywnych.

                                                      „Czy zdarzyło Ci się, powiedzieć „tak” mimo, że chciałaś(eś)                                                                  powiedzieć „nie”? W kokpicie Boeinga 747 tej sierpniowej nocy                                                                                                         zdarzyła się właśnie taka sytuacja”.

Czy „Tak” załatwia sprawę? Możesz bez konfrontacji zająć się pracą? Wykonywać zadanie w spokoju („po co komu konflikt”) nawet jeżeli nie czujesz do niego przekonania? Niestety nie ma wtedy mowy o zaangażowaniu, wewnętrznej motywacji, przyjemności z pracy potrzebnej każdemu człowiekowi bez względu na to czym się zajmuje.  Czasami po fałszywym „tak” manager musi jeszcze przekonać swój zespół do realizacji zadania, które może powodować uzasadniony opór. I ta sama historia: sprzeciw zostaje wypowiedziany, albo stłumiony. W takim właśnie schemacie następuje zatruwanie organizacji na coraz niższych poziomach, aż zainfekowane staje się 100% załogi.

Skutki dla managera będącego na „tak” kiedy czuje „nie” są głęboko negatywne. Naruszone zostają po kolei filary własnej osobowości: wiara w swoje możliwości, poczucie godności. Z kolei dla szefa wymuszającego zgodę taki manager, zaczyna jawić się jako ktoś o słabym charakterze, manipulowalny i zależny. Socjopatyczne osoby mające problem z organizacją emocji, w takiej sytuacji ze zwielokrotnianą siłą będą uruchamiać mechanizm przymusu, bo zobaczą słabość po drugiej stronie. Strach jest bardzo wyczuwalny, często wręcz można go dotknąć.

                                                        „Prawdopodobnie nic by się nie stało, gdyby pozostali członkowie                                                             załogi nie bali się zwrócić kapitanowi uwagę, że popełnił błąd”.

Co powinna robić osoba, manager mający problemy z mówieniem „Nie”?

Po pierwsze: Nie oszukuj sama/sam siebie. Nie staraj się racjonalizować, szukać wytłumaczeń w nieskończoność, że „dla dobra wszystkich lepiej było się zgodzić”.

Po drugie: Nie jesteś kimś gorszym, problemy tego typu ma 99% managerów, więc sobie odpuść i nie nakładaj na siebie pokuty. Wewnętrznego krytyka zaś potraktuj dość obcesowo (najlepiej zakleić mu usta srebrną taśmą typu „duck tape”, trwale!).

Po trzecie: Przygotuj się do powiedzenia „nie”. Twój sprzeciw nie może wynikać z widzimisię tylko z argumentacji, danych, faktów o niepodważalnej sile. Przygotuj to na papierze, tak byś sam(a) mógł/mogła zweryfikować po jakimś czasie, czy rzeczywiście miałeś(aś) rację. Nie musisz się uczyć na pamięć, tego co chcesz powiedzieć, bo z pewnością pojawią się utrudniające przekaz emocje. Dlatego miej to na papierze. Pamiętasz to mądre hasło: „Prepare or Panic”?

Po czwarte: Możesz podkreślić, że Twoje odmienne zdanie nie oznacza krytyki osoby, tylko Twój punkt widzenia. Niby oczywiste, ale w praktyce jest zupełnie inaczej – szefowie/szefowe bywają wyjątkowo drażliwi i narcystyczni.

Po piąte: Nie rób tego konfrontacyjnie: czasami gdy sprzeciw jest wyrażony na forum publicznym merytoryka przestaje odgrywać znaczenie. Twoja szefowa/szef będzie dążyć za wszelką cenę do uratowania twarzy. Wyedukuj swojego przełożonego powoli, że w odmiennym zdaniu nie ma nic złego. Zacznij „face to face”.

Po ostatnie: Spróbuj wyrazić swoje zdanie, zobaczysz jak dobrze jest być sobą.

                                                    „Nimitz Hill, tak nazywało się wzgórze na wyspie Guam, w które                                                            uderzył samolot. Zginęło 228 osób”.

Skutki dla organizacji „na tak” są w długim czasie katastrofalne. Nie ma efektu synergii, wymiany informacji i doświadczeń, czyli jednego z podstawowych walorów wynikających z zespołowej pracy. Zjawiska oceniane są na jedną modłę. W krótkim czasie organizacja przestanie być zasilana ludźmi z odpowiednim potencjałem i pogarszająca się jakość kadry trwale zablokuje rozwój. Przeważnie toksyczność takiej firmy jest wyczuwalna już na korytarzu biurowym.

To jasne, że Twój szef/szefowa mają prawo mieć ostatnie słowo. Tak jak Ty masz taką możliwość. Nie zabieraj jednak sobie, ani nikomu innemu tego optymistycznego prawa bycia na „nie”. Zabezpieczy to i Ciebie, i Twoją firmę przed wieloma negatywnymi zdarzeniami, czasami pozwoli uniknąć katastrofy.

                                                  „Obyś nigdy nie leciał(a) samolotem, którego kapitanem jest osoba,                                                      do której właściwie nie wiadomo jak się odezwać.Ty chyba nie jesteś                                                                                                                                takim kapitanem?”.

Bartosz Zamirowski
napisz do autora: bz@bartoszzamirowski.pl